[도서] "디지털 트랜스포메이션 조직의 습관을 바꾸는 일 - 황재선" 독서 리뷰

* 이 포스팅은 책 내용을 포함하고 있으니, 아직 읽지 않으신 분들은 주의해 주세요!

 

[도서정보]

지지와 협력을 이끌어내는 디지털 트랜스포메이션(DX) 어떻게 가능할까?
DX 담당자가 현장에서 가장 많이 부딪히는 문제는 바로 “그게 되겠어?”라는 물음이다. 이 책은 DX를 추진하는 데 있어 어떻게 CEO를 설득하고, 이해관계자의 협력은 어떤 식으로 잘 받을 수 있는지 그 방법을 정리한 책이다. 여러 기업의 근무 경험을 가지고 있는 저자가 특히 전통 산업의 한 가운데 서서, 디지털 전환을 이끌고 있는 현장의 경험과 인사이트를 책으로 옮겼다. 이 책은 거창한 아젠다 대신 현장의 팁을 담고 있다. 그래서 무척 실용적이다.

 

[작가정보]

ㅇ 황재선
디지털 트랜스포메이션의 오랜 경험을 보유한 현장 전문가. 현재 SK디스커버리 디스커버리랩 담당 및 SK바이오사이언스 디지털혁신실장(VP)을 맡아 B2B 기업의 디지털 트랜스포메이션을 위한 실행을 진두지휘하고 있다. AI, 빅데이터, 클라우드 등 기술 플랫폼의 기업 적용부터 운영 효율화를 통한 비용 절감, 비즈니스 모델 혁신까지 디지털 전환이 필요한 다양한 프로젝트를 담당하고 있다. 그전에는 LG전자 DXT(디지털 트랜스포메이션 기술) 센터 클라우드 PMO/실장을 역임하며 DX기반 신사업(B2C 중심 IoT분야)과 전사 데이터 레이크 구축, 데이터 거버넌스 조직을 리드하였다.

 

[목차]

1부 DX 비전 수립과 시작
1. DX는 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정
- DX 성공 사례를 보게 되면 기술보다 구성원들의 디지털 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다.
2. DX의 방법과 순서를 정하는 질문
- 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해 보는 것이다.
3. DX 성공의 키는 실무진보다 경영진
- DX는 탑다운의 성격을 지니고 있다. 경영진의 강력한 스폰서십은 필수다.
4. DX에 필요한 시간은 최소 3년
- 전문 경영인 체제에서 DX가 많이 실패하는 이유는 단기간 성과에 집중하기 때문이다.
5. 작고 빠르게 할 수 있는 목표부터
- 제품에 인터넷을 연결하는 것부터, 무슨 정보를 수집하고 무슨 정보를 제공할지 생각하자.
6. 디지털 기반의 생산성 도구 도입부터
- DX를 너무 어렵게 접근할 이유는 없다. 슬랙, 팀즈, 워크스페이스, 줌부터 써보자.
7. 생산성 도구 도입에 있어 주의할 점
- 디지털 도구 이용의 진짜 이유는 각종 데이터를 한 곳에 모아 기업 자산으로 이용하기 위해서다.
8. 직원들의 사용자 경험(UX)도 중요
- 사내 시스템부터 직원들(사용자) 입장에서 개선하자. 직원들이 편하게 생각해야 자주 쓰고 적극적으로 활용한다.
9. RPA, 부서별로 AI 직원 한 명을 채용하는 것
- 택배 발송을 위한 각종 데이터 입력, 그런데 한두 건이 아닌 수백 건. RPA를 이용하면 이런 것부터 자동화가 된다.
10. 로우코드/노코드, 누구나 하는 DX
- A급 개발자 확보가 어려운 기업들이 활용할 수 있는 모듈형 개발 플랫폼이다.

2부 DX 조직 구축과 인재 확보
11. DX만 담당하는 전담 조직(CoE)으로
- 각 부서에서 차출하거나 별도의 채용을 통해 뽑거나, 어쨌거나 전문가 집단으로 만드는 것이 중요하다.
12. DX 리더 외부에서 뽑을 때, 내부에서 뽑을 때
- 전문가 채용이 가장 좋지만, 내부 발탁을 한다면 IT 학습 역량을 갖춘 실무자를 리더로 세우는 게 좋다.
13. DX 인재를 확보하는 또 다른 방법
- M&A, 조인트 벤처, IT 구루(Guru) 영입 등 다양한 방법이 있다. 누가 오든 3년의 시간이 필요하다.
14. 아웃소싱으로 DX를 추진할 때 주의할 점
- 기존의 유지보수 식의 운영 계약 대신 외부 전문가를 내부로 확보하는 계약이 필요하다.
15. 기존의 IT 부서가 DX를 담당할 때 주의할 점
- 기존의 IT 부서는 관리 위주의 업무로 변화와 개척보다는 안정적 운영에 집중하는 경향이 있다.
16. DX 실무팀, IT 업계 기준으로 대우해야
- IT 전문성을 갖춘 실무자들은 생각보다 이직 제안을 많이 받는다. 인력 유출이 안 되도록 신경 써야 한다.
17. 엔드-투-엔드 완결형 조직으로 독립성 확보
- 명확한 실행 목표와 한정된 기간 그리고 일사불란한 움직임. 시작과 끝을 책임지는 조직이 좋다.


3부 DX 운영과 관리
18. DX 성공, CEO의 입에 달려 있어
- CEO가 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 알려야 한다.
19. 정기 보고 횟수를 줄이고 대시 보드를 이용
- 리더도 바뀌어야 한다. 프로젝트 관리 도구 등을 띄워 놓고 보고를 받아보자.
20. 프로세스 변경보다 프로세스 가시화
- 전광판처럼 한눈에 프로세스가 어떻게 흘러가는지 보이게끔 해야 한다.
21. 모든 것을 다 원점에서, 철저한 객관성 확보
- 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다. 외부에서 온 인력이 필요한 이유가 그래서다.
22. 스타트업 프로세스를 도입해 보자
- 애자일 같은 프로세스를 도입하는 등 개발과 평가, 보완의 속도를 높이는 것이 중요하다.
23. DX 조직, 각 구성원의 역할
- 프로덕트 오너(PO), 프로젝트 관리자(PM), 디자이너, 개발자, 운영자(제품 관리자), 마케터 등 각각의 롤앤롤을 정하고 그것에 충실해야 한다.
24. 상시적 DX, 오픈 이노베이션의 도입
- IT전문 회사와 경쟁하려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업하는 것이 중요하다.
25. 보안 규정이 DX를 방해해선 안 돼
- DX로 일하는 문화를 바꿔보고자 한다면, 기존의 보안 규정도 원점에서 다시 점검해야 한다.
26. DX의 기본, 퍼블릭 클라우드
- 최신 DX 기술들은 대부분 퍼블릭 클라우드 환경에서 구현된다.

4부 DX 사례 모음
27. DX 비즈니스 모델 개발 시 주의사항
- 앱 하나를 만드는 것이 하드웨어를 제조하거나 건물을 짓는 것 이상의 복잡한 과정이 있음을 알아야 한다.
28. DX 사례: 비즈니스 모델 개발(1)
- 스타벅스, 아마존/월마트, 나이키/LF
29. DX 사례: 비즈니스 모델 개발(2)
- 메리어트 호텔, 테슬라, 캐터필드/롤스로이스, 다이킨/LG전자 에어컨, 존 디어, 삼성 Ads
30. DX 사례: 운영 효율화
- 기획(시장 조사와 분석), 연구 개발(자동 리서치/시뮬레이션 실험), 생산/제조(스마트 공장), 물류(로봇 배송), 품질 검사(인공 지능), 구매(가격 예측), 마케팅/홍보(고객 리뷰 자동 점검), 재무/회계(ERP)

 

[책 구절 기록하기]

(서문 : DX는 일회성 프로젝트가 아니다. 지속가능한 성장을 위한 기업의 습관이다.)
ㅇDX는 '긴 여정'과도 같은 일이기 때문에 경영진을 중심으로 하는 톱다운 방식의 추진이 필수이고, 기존 인력으로만 DX를 수행할 수 있는 기업은 거의 없다. 그렇기 때문에 별도의 전문가 조직이 필요하다고 강조했고, 손쉽게 시작할 수 있는 과제로 디지털 도구 도입을 추천한다. 그리고 프로세스 변화 대신 프로세스 가시화를 추천했다. 내부의 보고 문화나 사무실의 위치, 외부 파트너와의 협업 등 그 외 디지털 문화를 만드는 방안도 중요하다. DX를 활성화하는데 필요한 최소한의 기술로 RPA나 로우코드 플랫폼 등은 고도의 전문 개발자가 아니어도 약간의 교육만 받는다며 누구나 DX과제를 직접 설계하고 운영해 볼 수 있다. DX는 회사 내부 프로세스, 조직문화, 나아가 비즈니스까지도 바꿔야 하는 여정이기 때문에 짧은 시간 안에 그 성과를 기대하기는 어렵다. 낭비라고 여겨질 정도로 다양한 DX과제를 실행하고, 성과를 확인하는 과정이 필수적이다. 그래서 최소 3년 이상의 시간과 꾸준한 지원이 필요하다. DX는 조직의 습관을 바꾸는 일이라고 정의한다. DX를 추진하는 과정에서 기업의 프로세스가 바뀌고 문화가 바뀌고 그런 다음 구성원들이 바뀌면 기업의 비즈니스가 바뀔 것이다.

(요약 : 디지털트랜스포메이션(DX) 무엇을 알아야 하고, 무엇에 주의해야 할까?)
ㅇ DX비전수립 : 기업 구성원들의 일하는 태도를 바꾸고, 그 결과로 프로세스를 바꾸고, 이를 토대로 새로운 비즈니스로 전환을 이루어가는 과정이며, DX는 지속 성장 때문에 하는 것이다. 그래서 DX는 1회성 SI프로젝트가 아니라 적어도 3년 혹은 그 이상 진행되는 상시적 경영활동이다. DX 목표는 현실 지향적이어야 하며 디지털 도구 도입과 활용, 기존 비즈니스의 사물 인터넷화 같은 작은 목표부터 밟아 가자
ㅇ DX조직 구축과 인재 확보 : 전문가들을 배치한 CoE조직이어야 하고, 실행과 마무리를 모두 책임질 수 있는 E2E 방식으로 운영해야 한다. CEO는 DX담당 리더에게 조직 구성에 대한 권한과 책임을 위임해야 하고, DX를 위해 새로 영입되는 전문 인력에 대해서는 사내 규정을 빌미로 관리하려고 하지 말고 마음껏 혁신할 수 있도록 지원과 대우를 아끼지 말아야 한다. 외부 자원을 쓰는 방법에 있어서는 구루(Guru) 영입, 외부 컨설팅 후 프로젝트 인원 30% 잔존, M&A, 오픈 이노베이션, 조인트 벤처 등 핵심은 외부 전문 자원을 내재화하는 방안을 고안하는 것이다.
ㅇ CEO / DX리더(임원/책임자) / DX실무자 : CEO는 DX리더를 기업의 주요 의사 결정 자리에 초대하고, 계속해서 힘을 실어줘야 한다. 동시에 CEO는 기존 부서원들이 섭섭해하지 않도록 적절한 메시지를 내놓고, 신설 조직과 기존 조직이 협업할 수 있는 분위기를 만들어야 하며 DX리더는 DX실무자와 소통을 별도 보고보다는 DX대시보드를 통해 보고 받고 피드백한다. DX 실무자는 평소 IT에 관심이 많고, 기술 변화를 즐기고 유연한 사고를 할 줄 아는 사람이어야 한다.
ㅇ DX전략수립 : 비즈니스 모델의 전환, 운용 효율화 2개 목표가 있으며, DX가 빨리 안착되기 위해서는 현업의 현재 문제점을 발견하고 DX로 해결할 수 있는 방안을 만들고 제시하는 것이 중요하다. DX는 내부 전문가보다는 외부 전문가가 제로 베이스에서 기업과 시스템을 바라보고 전략을 수립할 때 진짜 혁신이 나온다.

(1부 : DX 비전 수립과 시작)
ㅇ DX는 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정
- 사람, 프로세스, 기술
- 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업문화의 변화가 더 중요하며, DX는 기술의 도입보다는 기술을 활용하는 사람과 조직에 집중할 때 성공할 수 있다. 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각, 일하는 방식 등을 새롭게 디자인할 때 기업 문화는 바뀐다.
- DX는 기술 변화만을 의미하는 것이 아니라 경영 전반의 혁신, 나아가 비즈니스 모델 전환까지도 포함하고 있다.
- 전산실로 취급받던 부서가 어느 날 갑자기 주력 사업의 중심부로 들어오게 되고, 꼭 서로 대면하지 않아도 기업 생산성에 변화가 없다는 것도 체험하고 있으며, 원격 근무를 지원해야 하기 때문에 클라우드 상의 협업도 중요해지고 있으며, IT 투자에 인색하던 기업들도 디지털 도구를 도입하는 등 변화의 움직임에 동참하기 시작함
- 직원들 편의성을 고려해 사용자 환경을 개선하는 등 내부 IT시스템을 개편하기 시작했으며, 기술에 대한 투자가 아니라 사람에 대한 투자로 DX를 바라보기 시작했다. 많은 기업들이 DX를 통해 기대하는 것은 '지속 성장'이다. 전 구성원의 역량과 조직 문화에까지도 디지털 전환을 필요로 하고 있다. 기술 대신 사람과 프로세스가 그 중심에 있어야 하며, 기업 구성원들의 일하는 태도를 바꾸고 그 결과로 프로세스가 바뀌고 이를 토대로 새로운 비즈니스 전환을 이루어 나가는 기나긴 여정이다.
ㅇ DX의 방법과 순서를 정하는 질문
-일하는 방식의 변화가 우선이고, 이를 토대로 비즈니스 전환을 이루어 나가는 것이 핵심이다. 기술은 디딤돌 역할에 불과하다.
- 누구나 실천할 수 있는 작은 것부터 해보는 것이 중요하다. 기존 주력 제품 또는 서비스를 디지털화하거나 완전히 새로운 비즈니스 모델로 혁신하는 일을 해야 한다. 이 과정에서 업무프로세스 혁신도 함께 진행된다.
- DX를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해 보고 이를 구체적으로 정의한 다음 구성원에게 무슨 기회를 주어야 하는지 이어서 고민해야 한다.
ㅇ DX 성공의 키는 실무진보다 경영진
- 비즈니스 모델 혁신, 운영 효율화와 비용 절감을 목표로 가능한 분야를 찾아봤습니다. 기존 사업의 운영 효율화 그리고 이를 위한 빅데이터 이용이 있습니다. 이를 위해 아웃소싱을 통한 실행도 있지만 중장기적으로 내부 역량을 키우기 위해 회사 안에 전담 조직이 있어야 한다. DX는 앞으로 AI/빅데이터/Cloud 기술 이해가 아주 중요합니다. 우선은 작게 시작한다는 관점에서 데이터를 활용한 DX부터 시작하려고 합니다. 그래서 데이터 분석 조직부터 만들었으면 합니다.
- IT업종이 아닌 회사들은 DX 실행을 가속화하기 위해 작은 규모의 전담 조직을 별도로 구성하는 경우가 많다. 이 조직은 기존 IT부서로 소속이 정해질 수도 있고, 전략 또는 경영 지원 부서로 소속이 정해질 수도 있다. 이들에게 데이터분석이든 클라우드든 간에 회사에 없던 새로운 역량을 필요로 한다. 그래서 많은 경우 외부에서 신규 인력을 채용하면서 조직을 꾸린다.
- DX는 일반적인 SI처럼 어느 한쪽의 요구사항을 다른 한쪽이 이행하는 것이 아니라 현업 조직과 DX조직이 각자의 역할에 기반을 두고 서로 소통하며 문제를 도출하고 이를 DX로 어떻게 해결할지 찾아가는 과정이다. 즉, DX조직은 분석 결과를 가지고서 직접 실행에까지 옮기는 부서는 아니기 때문에 스스로 성과를 내기보다는 현업 조직과 긴밀하게 협의하며 현장에서 필요로 하는 결과물을 만들고 현업 조직이 성과를 낼 수 있도록 돕는 일을 해야 한다.
- 회사 내 당장 시급하게 해결해야 할 문제를 정의하고, DX를 통해 이것이 해결 가능한 일인지 확인하는 것이다. 그리고 경영진은 그것을 잘 추진할 수 있도록 적극적인 스폰서를 자임해야 한다. 끊임없는 관심과 지원을 보내야 하며 경영진이 먼저 나서서 DX결과물에 관심을 보이고 이를 어떻게 활용하고 확대할지 적극적으로 함께 고민해야 한다. DX 성공의 8할은 경영진의 강력한 스폰서십에 있으며 전담 조직을 만들어 실행을 위한 체계를 갖추는 것뿐 아니라 그들이 기존 조직과 잘 융합될 수 있도록 직간접적인 영향력을 행사해야 한다. 그렇게 하지 못할 것 같으면 담당 조직을 만들지 말고 DX도구 도입만 하는 것이 낫다.
ㅇ DX에 필요한 시간은 최소 3년
- 1년 차에는 기존 조직의 디지털 역량을 높이는 활동에 집중한다. 디지털 기술과 도구를 도입하고 구성원들의 디지털 역량 향상을 위한 교육과 지원 프로그램을 운영한다. 또 DX 전담 조직도 꾸린다. 전담 조직은 기존의 IT조직과 협업하여 디지털 환경을 개선하는 과제에 집중한다. 높은 성과를 내는 것보다는 실행을 통한 경험치를 쌓는 데 집중한다. 2년 차에는 1년 차에 진행한 파일럿 과제 중 사업적으로 의미 있는 과제를 선정, 본격적인 DX목표를 정한다. 이때 기존 현업 조직과의 협업이 무척 중요하다. 1년 차 진행한 과제 중 현업 조직이 필요하고 그래서 상용화로 빠르게 넘어갈 수 있는 것 중심으로 스타트를 해야 한다. 3년 차에는 2년 차 선택한 과제가 상용 단계 수준으로 올라오고 경영진이 보기에도 사업적으로 유의미한 성과가 도출되는 시점이다. 완성은 아니지만 DX 사이클이 완성되는 시기이다. 이때 유의미한 성과가 만들어졌다고 생각한다면 새로운 분야로 성공 방정식을 확대 적용해야 한다.
ㅇ 작고 빠르게 할 수 있는 목표부터
- DX 성공 사례들이 비즈니스 모델 혁신에 집중되어 있다. 제조업은 생산 제품 자체를 디지털화하는 것을 먼저 하고 운영 효율화에 DX를 도입하는 것도 좋다. 생산성 향상과 비용 절감이 된다면 훌륭한 DX여정이 될 수 있다.
- DX의 궁극적 목표는 기업이 지속적으로 성장할 수 있도록 비즈니스 모델 전환을 상시적으로 할 수 있는 여건을 만든다는 것에 있다. 그래서 큰 목표보다는 짧은 시간 안에 적용해 볼 수 있고, 바로 효과를 확인할 수 있는 작은 목표부터 시도해 보는 것이 필요하다.
ㅇ 디지털 기반의 생산성 도구 도입부터
- 디지털 도구 활용을 촉진하고 있으며, 협업도구를 도입하는 등의 일은 원격 근무로 인해 촉발되었다고 하지만 결과적으로 일하는 방식 자체를 근본적으로 변화시켰다고 볼 수 있다. 지금까지 일해왔던 방식을 디지털로 전환하는 것만으로도 업무 생산성을 높일 수 있다. 도구를 바꾸면 일하는 방법이 바뀌고 모든 업무마다 데이터가 남는다. 이를 먼 관점에서 바라보면 기업의 연속성이 높아지는 일이라고 할 수 있다.
ㅇ 생산성 도구 도입에 있어 주의할 점
- 대부분의 경우 기업 내 IT부서가 디지털 도구 도입 프로젝트를 주도한다. 전통적으로 IT부서는 주어진 비용으로 일정 내 도입이 최우선 목표이다. 그렇기 때문에 도입 이후의 효과나 적용 방법 나아가 변화관리 부분은 놓치기 쉽다. 하지만 IT부서에 이런 정성적인 효과에 대해서 책임을 묻기는 어렵다. 해당 영역은 기업 전략일 수도 있고 기업문화 혹은 HR업무일 수도 있다.
- 디지털 도구 도입을 다른 IT프로젝트와 달리 단순히 비용과 일정으로만 바라보지 말고, 도입 이후 회사에 어떤 가치가 생길 수 있고 직원들이 어떻게 사용해야 하는지, 프로젝트 범위 내에서 설명하고 다뤄야 한다. 이를 위해서는 직원들의 공감대를 이끌어 내야 하고 필요하다면 IT부서 외 다른 부서의 참여도 필요하다.
-디지털 도구를 도입하는 것은 결국 일하는 방식을 바꾸기 위함이며, 디지털로 바뀌면서 표준화가 되고 기업 내 업무 프로세스를 데이터화하고 기업의 자산으로 이용할 수 있도록 하는 중앙화 과정이 디지털 도구 도입의 숨은 목표이다. 직원들의 일상 업무에서 변화를 불러일으키기 위해서는 디지털 도구 사용 가이드라인을 직원들에게 제공해야 하며 직원들 교육도 고민해야 한다. 일회성에 그치지 않고 지속적인 교육이 되어 디지털로 일하는 방식이 내부에 안착되도록 해야 한다.
- 디지털 도구를 가장 빠르게 확산시키는 방법은 경영진부터 적극적으로 활용하는 것이다. 회의록은 클라우드 상에서 직접 작성해 직원들에게 공유하고, 댓글로 피드백하며 프로젝트 관리 도구를 띄워 의견을 나누고, 디지털 도구를 왜 사용하는 것이고 이로 인한 경영상의 이득이 무엇인지 설명하면서 공감대를 이끌어내는 방식이어야 한다. 시대가 바뀌니 우리 회사도 쫓아가야 한다는 식으로 설명하기보다는 성과 창출을 위해서는 꼭 필요한 과정이라고 설득하는 것이 중요하다.
ㅇ 직원들의 사용자 경험(UX)도 중요
- DX시대에서는 고객을 위한 디지털 사용자 경험뿐만 아니라 직원들의 사용자 경험도 중요하게 인식하기 시작했다.
ㅇ RPA, 부서별로 AI 직원 한 명을 채용하는 것
- 회사 프로세스를 아예 RPA에 적합하도록 변경하기도 한다.
ㅇ 로우코드/노코드, 누구나 하는 DX

(2부 : DX 조직 구축과 인재 확보)
ㅇ DX만 담당하는 전문가 조직(CoE)으로
- DX조직은 기업 내 디지털 혁신을 위한 전문가 조직이라고 할 수 있다. 전문성이 요구되는 문제를 재빨리 해결하기 위해서 전담 인력을 각 부서에서 차출하거나 별도의 채용을 통해서 뽑거나, 전문가 집단에 소속시켜 프로젝트를 추진하는 것이 중요하다. 대표 이사 직속으로 조직을 별도로 구성하고 전문가 조직이라는 위상에 걸맞은 보상과 인상평가를 마려하는 등 한시적으로라도 기존 조직과의 확실히 구분 지어 운영하는 것이 필요하다. 이후 사업이 활성화되고 추가 인력들이 들어오면 조직 확장 단계로 접어드는데, 그때 가서 전문가 조직이라는 틀을 깨고 사업 조직으로 분산시킬 수도 있다.
- DX는 지적 정보의 습득과 전파를 넘어 보다 근본적인 근무방식의 변화나 문화 변경을 필요로 한다. 베테랑으로 이뤄진 전문가 조직을 전혀 다른 조직처럼 생각한다. 변화가 필요한 현업 조직 옆에서 같이 일하도록 조직 발령을 한다. 업무 자체를 바꾸는 것이 아니라 전문가 조직과 같이 일하게 함으로써 디지털 기반의 업무가 어떤 것인지 간접 경험을 하게끔 하는 것이다. 전문가 조직 구성원을 총동원하여 현업 조직을 변화시키는데 시간을 투자해야 한다. CoE는 전체 비즈니스 가치망을 완벽히 이해하고, 고객의 기대와 기업의 가용 기술 자원을 파악해 테크놀로지와 시장 메커니즘을 적절히 조화시킬 줄 아는 사람이다. CoE는 유연하면서도 혁신적인 태도로 혁신을 주도해 나가는 조직이며, 경쟁 업체보다 더 빠르게 행동하는 것만이 성공을 향한 유일한 길임을 이해하고 있다. 그래서 이들에게는 속도와 유연성이 무엇보다 중요하고, 이러한 성공은 가장 최고의 인력을 선별했을 때 가능하다.
ㅇ DX 리더 외부에서 뽑을 때, 내부에서 뽑을 때
- DX를 추진할 때 디지털 이해도가 높은 직원을 선별해서 조직을 꾸리는 것이 일반적이며 IT부서원들이 그 일을 맡을 가능성이 높다. 내부 인력이 없다면 외부 전문가를 영입해야 하며, IT환경에 대한 기본 이해가 있고 DX의 기반 기술이 되는 AI/빅데이터/클라우드/IoT 등을 활용한 프로젝트 수행 경험이 있는 인원이다.
- DX의 기반이 되는 기술 변화는 IT분야 중에서도 상당히 빠른 편에 해당하며, 이런 환경에 대한 이해나 유사 경험이 없는 책임자에게 DX를 맡긴다면? DX실무자가 DX책임자보다 높은 기술 역량을 갖고 있는 경우 실무자는 책임자를 이해시키고 설득하기 위해 책임자를 가르치는 교육에 집중할 수밖에 없다. 문제는 설득 과정에서 중요한 실행 타이밍을 놓치는 일이다. 하지만 리더는 실무자에게 엉뚱한 피드백을 늘어놓기 일쑤이고 이러한 피드백은 DX 방향을 오리무중에 빠트리게 한다. 두 번째로 DX책임자와 실무자 모두 전문 역량이 없는 경우 외부 전문가 도움을 받는 것이 현실적으로 낫다. 마지막으로 두 개의 조직이 생기는 경우로 회사 내부에 IT전담 부서가 이미 있는 경우 IT조직이 DX 프로젝트에 미온적 태도를 보이거나 담당 임원들끼리 경쟁이 붙기도 한다. 이런 경우 DX조직은 아무것도 하지 못하거나 기존 IT조직과 유사한 과제를 발굴하는 정도의 일만 하게 된다. DX 차별성은 떨어지고 DX는 실패로 끝이 난다. DX리더는 변화에 익숙한 인물이어야 하고, 기존 조직과의 융화라는 측면에서 협업의 시간도 필요하다. 그래서 IT 환경 변화를 즐기고, IT 학습 역량을 갖춘 인원을 실무자급에서 발탁하고 그에게 리더의 역할을 맡기는 것이 가장 적절하다.
ㅇ DX인재를 확보하는 또 다른 방법
- M&A를 통해 단기간에 역량을 높이는 방법도 있다. 디지털 DNA를 이미 확보하고 있는 기업과 조인트 벤처를 만드는 것이다. 경영진의 강력한 실행 의지와 투자를 바탕으로 DX전담 조직을 새롭게 만들고, 이를 이끌 책임자로 DX 경험이 있는 인원을 채용하면 된다. IT는 혼자서 경과물을 만들어낼 수 없는 구조적 특징을 가지고 있다. 이러한 특징 때문에 특정 기술을 선도하여 전문가로 인정받는 '구루'라고 불리는 이들이 있다. 이러한 후보자를 DX 리더로 채용하게 되면 그 사람과 같이 일하기 위해 입사를 희망하는 인원이 생겨난다. 이는 IT업의 독특한 채용 문화이기도 하다.
ㅇ 아웃소싱으로 DX를 추진할 때 주의할 점
- 아웃소싱을 한다고 하더라도 내재화는 필수로 생각해야 하며, DX를 회사의 중요한 전략으로 선언했다면 필요 역량을 갖춘 조직을 구성하는 것은 당연한 출발점이다. DX조직을 새롭게 짜되 신규 채용이 아닌 기존 인력을 활용하는데 DX 프로젝트에 대한 경험이나 기술 배경을 갖추고 있는 건 아니지만 새로운 직무로의 전환 배치를 통해 조직을 꾸리는 방법이다. DX는 다른 직무와 달리 한 번에 지식을 쌓고 이를 경험하면서 자신만의 노하우가 축적되어 가는 분야가 아니기 때문에 변화를 바라보는 태도나 자세가 중요하다. 내부 발탁 다음 경영진이 선택할 수 있는 방법은 외부의 전문 기업을 아웃소싱하여 DX를 추진하는 방법이다.
- 데이터 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트는 내부 인원으로 구성하는 것이 낫다. 즉, 도메인에 대한 지식과 데이터의 전문성은 기업 내부에 내재화하는 것이 중요하다. 최소 한 명이라도 회사의 도메인을 이해하고, 해당 분야의 기술을 이해하는 인력이 있어야 다양한 리스크에 대응할 수 있고 내재화의 출발점이 된다. 그 외 분야라면 아웃소싱을 적극적으로 고려해 볼 수 있다.
- 아웃소싱으로 대부분의 업무를 진행하더라도 지속적 개선과 사업과 직결되는 중요 직무의 내재화는 필수적이다. 모바일 서비스로 새로운 비즈니스 모델을 만들고자 한다면 앱을 기획하고 개발하는 인원은 중장기적으로 내부에 확보되어야 한다. 만일 이런 과정을 일회성의 SI프로젝트 팀에 위탁하여 실행한다면 당장 서비스는 만들 수 있겠지만 지속적 운영과 개선은 이뤄지지 않으며, 결국 해당 서비스가 실패하게 될 가능성이 높다. 아웃소싱 파트너와 협업 관계를 만들어 가는 것이 중요한데 계약을 하더라도 기존 SM 형태의 운영 계약이 아닌 내부 인원을 보완하는 형태의 운영 계약을 체결하는 것이 좋다. 즉 전통적인 SI와 SM계약이 아닌 외부 전문가들의 인력을 내부에 확보하는 계약이 필요하다.
ㅇ 기존의 IT부서가 DX를 담당할 때 주의할 점
- 주력 사업이 IT분야가 아닌 경우 IT부서 인력이 많을 수가 없다. 적은 규모의 인원으로 기존의 내부 시스템 운영과 경우에 따라 새로운 개발 프로젝트를 담당해야 한다. 안정적 운영이 중요한 지표이며 내부 인력을 여유롭게 확보하고 있는 상태도 아니고 외부 협력사에 상당 부분 위탁하여 시스템을 유지보수 하고 있다. 이런 상황으로 인해 기존 IT부서 구성원들은 주로 관리 역량을 요구받는다. DX 성공을 위해서는 IT부서에 요구되는 관리 역량보다는 직접 문제를 정의하고 내용을 리드할 수 있는 역량이 더 중요하다. IT부서가 비용절감을 중요하게 다루거나 안정적 운영에만 집중한다면 DX 속도는 뒤처질 수밖에 없다.
- IT조직을 활용해 파일럿 과제 몇 가지를 실행해 보는 방법이 있는데 디지털 도구를 도입하고 필요한 경우 빅데이터 또는 인공지능을 활용한 파일럿 과제를 해보고, 이를 통해 사업 경쟁력을 높이거나 앞으로 추진하고자 하는 DX의 가능성까지 확인해 보는 것이다. 파일럿 과제의 결과에 만족하여 상용 단계로 확대하고자 한다면 조직 분리는 꼭 고민하는 것이 좋다. 파일럿 과제를 실행하면서도 가능하다면 엔터프라이즈 시스템을 담당하는 인력과 DX를 담당하는 인력을 구분하는 것이 좋다. 경영적으로도 중요한 과제로 성장할 수 있기 때문에 CEO 직속으로 조직을 운영하는 등 인원의 규모를 떠나 조직의 배치를 고민하는 게 좋다.
ㅇ DX 실무팀, IT업계 기준으로 대우해야
ㅇ E2E 완결형 조직으로 독립성 확보
- 대부분 기업들은 조직을 크게 두 가지 형태로 구분하는데 직무를 중심으로 하는 조직으로 IT의 경우 주변 동료들과 함께 업무를 하면서 배우고 성장하는 요소도 많아서 특히 선호되는 방법이다. 직무 조직이 되면 일단 직원들의 안정감을 높일 수 있고 직원들의 역량 향상에 도움을 준다. 또 다른 형태의 조직은 프로젝트 또는 사업 단위로 팀을 꾸리는 것인데 공동의 목표를 가진 프로젝트나 사업을 위해 서로 다른 직무를 가진 인원들이 하나의 팀이 되는 것이다. 빠른 실행력이 큰 장점이 된다. 대신 팀의 리더가 모든 직무에 대한 이해를 갖고 있어야 한다. 그리고 구성원들은 자신과 비슷한 직무 인원들과 함께 하는 것이 아니기 때문에 소속감을 가지지 못하고 개인의 발전이 뒤처지는 것이 아닌지에 대한 불안감을 가질 수 있다.
- 목적 중심의 단일팀 구성을 추천한다. 팀 내에서 DX 실행을 E2E로 조직을 운영하라는 뜻이다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. 조직에서 허용 가능한 범위 안에서 인력을 차출하고 운용할 수 있어야 한다. E2E 완결형 조직을 구성하기로 정했다면 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 하며, 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고 HR제도를 다음과 같이 제안한다. 3년 동안은 해당 조직 평가 방식을 절대 평가로 하며, 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 최고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해 주고 믿는 문화를 만드는 것이 중요하다. 그리고 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결정은 직접 나서서 한다는 공감대가 있어야 한다.

(3부 : DX운영과 관리)
ㅇ DX 성공, CEO의 입에 달려 있
- 최고 경영자는 명시적으로 DX과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다. 기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT시스템이나 데이터가 자신들의 소유가 아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여 회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다.
ㅇ 정기 보고 횟수를 줄이고 대시 보드를 이용
- 정기적으로 보고 받는 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 보는 것이다. 즉 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해 보는 방법이다.
ㅇ 프로세스 변경보다 프로세스 가시화
- 중복적이고 불필요한 일들을 과감하게 없애 최적의 프로세스를 구축하는 것이 컨설팅 회사의 주요한 프로젝트였으며, 실행과정에서 익숙하지 않다는 이류로 새로 도출한 프로세스는 무시하고 예전 방식으로 돌아가는 경우가 많았다. 그리고 업무 편의를 위해 예외 조건들을 하나씩 더하다 보면 진정한 의미의 프로세스 혁신과는 점점 거리가 멀어지게 된다.
- 프로세스를 바꾸려 하지 말고 프로세스 가시화에 집중해 보라. 암묵적으로 일해왔던 방식을 실제로 눈으로 보이도록 표현하고, 각 프로세스에 어느 정도 업무량이 들어오고 실제 그 일이 어느 정도의 시간으로 처리되는지 일종의 시각화를 하는 것이다. 디지털화되지 않고 수작업으로 관리되는 파일부터 우선적으로 디지털화하도록 해야 한다.
ㅇ 모든 것을 다 원점에서, 철저한 객관성 담보
- 외부 전문가를 영입하고, 새롭게 조직에 합류한 이들일수록 조직과 프로세스 그리고 회사의 주력 사업에 대해 기존 경험과 대비해 어떤 점이 유사하고 그렇지 않은지, 조직의 문화나 정치 상황 등을 고려하지 않고 객관적으로 얘기할 수 있다. 기존 방식으로는 절대 성공 불가라는 인식을 가지는 것이 무엇보다 중요하다. 또 의도적으로 떨어진 공간, 새로운 공간에서 DX업무를 시작하는 것도 고려할 필요가 있다. 특히 새롭게 조직을 꾸리고 과제를 탐색하고 전략을 모색하는 시점에서는 그 효과가 더 크다. 한 발 떨어져 조직을 바라보면서 문제가 무엇인지 객관적으로 볼 수 있는 기회를 가질 수 있다.
ㅇ 스타트업 프로세스를 도입해 보자.
- DX조직에서 직접 의사결정 하는 것이 좋다. 기존 프로세스를 따라간다면 내부 속도는 빠르지만 타 부서와의 협업에서는 속도가 저하되어 엇박자가 일어날 수밖에 없다. 권한과 책임을 부여하자는 의미는 실행의 핵심 이외에 비즈니스 모델이나 신제품을 테스트하는 일련의 모든 구성원들을 하나로 묶고 모든 의사결정 체계를 일원화해야 한다는 것임을 잊지 말아야 한다.
ㅇ DX 조직, 각 구성원의 역할
- DX부서는 전문성을 갖추고 빠른 실행이 중심이 돼야 하는 조직이다. 그래서 가능하면 경험이 있고 역량이 뛰어난 인원들 중심으로 구성하는 것이 중요하다. DX조직 또한 다른 IT프로젝트와 마찬가지로 프로젝트 실행을 위한 팀이 구성되고, 실무자들은 세부 R&R을 부여받게 된다.
- 전체 제품에 대한 오너십을 가지고 전체 프로젝트를 총괄하는 제품 관리자 즉, 프로덕트 오너(PO) 또는 프로젝트 매니저(DX담당리더)는 다양한 곳에서 나오는 아이디어를 분석하여 일을 진행해도 될지 말지를 판단하고 실제로 무엇을 만들지를 정의하고 더 나아가 필요한 최소한의 기능 범위 그리고 출시일 등을 결정하는 사람이다. 프로젝트팀 전체를 리드하면서 일이 잘 되기 위해 어떤 것들을 해야 하는지 최종 의사결정을 책임지는 일을 한다.
- 디자이너, UI/UX 이중 최근 중요성이 점점 더 부각되고 있는 영역이 UX이다. 제품을 사용하게 될 사용자에 대한 깊은 이해를 바탕으로 사용자 경험을 설계한다.
- 프로젝트 관리자가 있다. 보통 PM이라고 불리며 이들은 정의한 제품을 주어진 일정과 비용, 그리고 한정된 리소스 자원을 가지고서 만들어나가는 역할을 담당한다. 실행과제를 하나의 프로젝트로 보고 이들 프로젝트의 일정과 범위를 기간 내에 맞추기 위해 스케줄링과 단계별 업무를 추적, 관리하는 역할을 담당한다.
- 엔지니어, 개발자는 주어진 요구사항을 이해하고 이를 어떻게 만들 것인지를 판단하고 실행하는 일이다.
- 운영자(서비스 운영, 시스템 운영, 인프라 운영 등) 서비스 운영은 고객 문의에 대응하거나 실제 서비스의 운영 지표를 확인하고 관리하는 역할을 담당하며, 시스템 운영은 시스템 전반적으로 개발 관점에서 유지 보수를 담당하는 역할을 한다. 인프라 운영은 시스템이 위치하게 되는 서버 인프라를 안정적으로 유지보수하는 역하을 하며, 최근에는 데브옵스개념이 확산되면서 개발과 운영을 같이 하는 경우도 있다.
- 제품 마케팅
- 각자의 R&R에 충실하여 아주 열심히 자기주장을 하는 경우도 있으나, 혼란함을 방지하기 위해 제품관리자가 프로젝트 초기에 각 담당자들의 역할을 명확히 규정하고 우리 제품의 의사결정 우선순위를 미리 정의하여 공감대를 얻는 것이 중요하다.
- 경영진은 내용에 대한 점검은 하지 못하더라도 PO에게 전권을 위임하고 앞서 이야기한 조직 관리 차원에서 역할과 실행 방향에 대한 원칙을 듣고 이를 잘 지켜나가고 있는지 확인하는 것이 중요하다.
ㅇ 상시적 DX, 오픈 이노베이션의 도입
- 오픈이노베이션은 기업의 혁신을 위해 필요한 기술과 아이디어를 외부자원을 활용해 해결하는 것으로 단순 아웃소싱이 아니라 회사가 주력으로 추진하는 분야에 자체 역량을 집중하면서도 동시에 외부의 기술을 활용하여 전체적인 R&D의 부담을 줄이고 성과를 극대화하는 것이다.
ㅇ 보안 규정이 DX를 방해해선 안 돼
- 조직 내 문서 유통의 문제가 아니라 문서가 외부로 나갈 때 DRM 등을 통해 외부에서 해당 문서를 보지 못하게 막는 것이 핵심이다. 그러나 우리나라는 직원들을 잠재적인 보안 위험 대상자라 보고 여러 기능을 제약하는 방향으로 보안을 적용하면서 무조건 막고 보자는 방향으로 흘러 왔다. 그러나 글로벌기업의 경우 개인의 사용성을 최대한 편하게 열어놓되 문제가 생겼을 때 상당한 손해 배상이 따를 수 있다는 것을 별도의 교육을 통해 알리는 방식을 취한다. 처음부터 불가능하게 막는 것이 아니라 이상감지가 확인될 때 접속을 못하게 조치함으로써 직원들은 자주 접속하는 곳에서는 막힘없는 업무를 보장받게 된다. DX로 기업의 일하는 문화를 바꿔보고자 한다면 기존의 보안 규정도 원점에서 다시 한번 살펴보아야 한다. 분명 변화가 필요한 요소를 발견할 수 있을 것이다.

반응형

[감상평]

최근 몇 년간 일까? 매년 화두가 되는 단어일까? 코로나로 인해 기술의 발전은 급속도로 진행되었고, 일하는 방식의 변화, DX는 모든 전통적인 대기업들에게 주어진 숙제가 된 듯하다. 나도 나름 IT, DX와 관련된 업무를 해왔던 사람으로서 이 책은 꽤 재밌고 공감되는 내용도 많았다. 복잡하고 불필요한 업무는 과감하게 줄이고 프로세스를 효율화하는 PI업무에 재미를 느끼고 이를 통해 사람들이 편해졌다고 느끼는 피드백을 듣게 되면 꽤 성취감을 느낄 수 있다. 어떻게 보면 책에서는 누구나 알만한 당연한 얘기를 정리하고 있으나 결국 실행력의 문제 아닐까?라는 생각도 드는 책이었다.

 

[생각 나누기]

ㅇ 모든 기업이 RPA를 활용한 자동화를 추진하고 있는데 자동화를 근본적으로 추진하는 이유는 무엇일까요?

☞ RPA라는 툴을 활용해 업무자동화를 함으로써 고령화사회, 인력 부족에 대한 대비를 하고 인건비 절감을 기대하는 기업이 많은 듯 하지만 RPA는 만능이 아님을 알아야 한다. 엑셀처럼 단순 반복적인 업무를 편하게 해 줄 수 있는 하나의 Tool일 뿐! 모든 것을 해결해 줄 수 없음을 꼭 알았으면 좋겠다. '자동화'에 대해 사람들은 나의 업무를 뺏기게 될까 봐, 회사에서 내가 하고 있는 일의 가치를 잃게 될까 봐 두려워하는 듯 하지만.... 나는 좀 더 가치 있는 일에 시간을 효율적으로 쓸 수 있게 되고, 결국 완벽한 100% 자동화란 있을 수 없기에 공존해 나간다고 생각하면 좋을 듯하다.

ㅇ 기술 기반이 없는 직원을 교육을 통해 DX인재로 변화시킬 수 있을까요?

☞ IT는 프로젝트 경험이 중요하기 때문에 기존역량자와 함께 프로젝트에 투입해서 일을 배워나가는 게 단순 교육보다는 와닿는 게 많은 듯하다. IT라는 게 결국 각자 전문 분야가 있고 유관부서들의 협업이 없으면 프로젝트를 추진할 수 없기 때문이다. 나 역시 교육을 통해 배우는 것보다는 직접 프로젝트를 하면서 주변에 물어보고 들으면서 배우는 게 많았던 것 같다. 역량은 결국 상대적인 거니까.....

ㅇ 프로세스 변화, 시스템 구축, Cloud 도입, RPA 등 자동화 Tool 도입, 협업 Tool 도입 등 기업은 어떤 방식으로 조직/인력/일하는 방식 변화를 가져갈 수 있을까요?

☞ 경영진의 확고한 의지와 직원들에게 메시지 전달, 그리고 IT에 대한 투자, 기존에 당연하다고 생각했던 프로세스의 필요성에 대한 의문과 변화하고자 하는 의지, 실행력이 중요하다고 생각한다.

 

책 구매

 

"이 포스팅은 쿠팡 파트너스 활동의 일환으로, 이에 따른 일정액의 수수료를 제공받습니다."